La chaîne de valeur de Porter : créer un avantage
Votre entreprise n'est pas une boîte noire qui transforme des coûts en chiffre d'affaires. C'est une suite d'activités, dont certaines créent bien plus de valeur que d'autres, et une poignée seulement fondent votre avantage sur les concurrents. La chaîne de valeur de Michael Porter sert précisément à repérer lesquelles, pour cesser de disperser vos efforts.
L'idée de Porter : décomposer pour comprendre
Le professeur de Harvard Michael Porter publie le concept en 1985 dans son ouvrage L'Avantage concurrentiel. Sa thèse est simple et puissante : l'avantage d'une entreprise ne vient pas de l'entreprise prise en bloc, mais d'activités précises qu'elle réalise mieux ou à moindre coût que ses rivales. Pour les voir, il faut découper l'entreprise en maillons.
Porter distingue neuf activités, réparties en deux familles. Les activités principales suivent le flux physique du produit, de l'approvisionnement jusqu'au service après-vente. Les activités de soutien irriguent l'ensemble sans être directement sur cette ligne. La différence entre la valeur créée pour le client et le coût total de ces activités, c'est votre marge, la raison d'être de tout l'édifice.
Les cinq activités principales
- Logistique entrante : réception, stockage et gestion des matières premières et des approvisionnements.
- Production (opérations) : transformation des intrants en produit ou service fini.
- Logistique sortante : stockage des produits finis, préparation des commandes et distribution vers les clients.
- Commercialisation et vente : marketing, force de vente, publicité, tarification, canaux de distribution.
- Services : installation, formation, garantie, réparation, service après-vente qui prolongent la valeur après l'achat.
Les quatre activités de soutien
- Infrastructure de l'entreprise : direction, finance, comptabilité, juridique, qualité, systèmes d'information.
- Gestion des ressources humaines : recrutement, formation, rémunération, fidélisation des équipes.
- Développement technologique : recherche, innovation, savoir-faire, outils et procédés.
- Approvisionnements : achats, sélection et négociation avec les fournisseurs, pour toutes les activités.
Ne confondez pas deux mots proches
La logistique entrante gère le flux physique des matières une fois qu'elles arrivent. Les approvisionnements, activité de soutien, désignent la fonction achat qui décide de quoi acheter, à qui et à quel prix. L'une manipule les biens, l'autre pilote les fournisseurs.
La méthode d'analyse en quatre temps
La chaîne de valeur ne vaut que si vous la remplissez avec vos chiffres, pas en théorie. Voici comment procéder concrètement.
- Cartographiez vos neuf activités en décrivant ce que vous faites réellement dans chacune, sans en oublier.
- Affectez les coûts à chaque maillon. Où part vraiment l'argent ? La réponse surprend souvent, car les coûts se logent rarement là où on l'imagine.
- Repérez où se crée la valeur perçue par le client. Pour quoi vous paie-t-il vraiment ? Un maillon peut coûter cher sans rien apporter à ses yeux, ou l'inverse.
- Identifiez vos maillons différenciants : ceux que vous exécutez mieux ou moins cher que vos concurrents. C'est là, et nulle part ailleurs, que se niche votre avantage.
De cette lecture découlent deux grandes voies d'avantage concurrentiel, les mêmes que celles théorisées par Porter. Soit vous visez la domination par les coûts, en rendant vos activités globalement moins chères que celles des concurrents. Soit vous jouez la différenciation, en excellant sur les maillons qui comptent aux yeux du client, ce qui justifie un prix plus élevé. Vouloir les deux à la fois, sans arbitrer, est le meilleur moyen de n'exceller nulle part.
Un cas concret aide à saisir la démarche. Une menuiserie qui pose des cuisines sur mesure croit longtemps que sa valeur se joue en production, à l'atelier. En remplissant sa chaîne de valeur, son dirigeant découvre que ses clients paient surtout pour deux maillons inattendus : la qualité du conseil en amont, activité de vente, et un service de pose et de réglage irréprochable après livraison. La fabrication, elle, est comparable à celle des concurrents. Conclusion : mieux vaut investir dans la formation des vendeurs et des poseurs que dans une nouvelle machine, car c'est là que se crée la préférence du client.
| Famille | Activité | Question à se poser |
|---|---|---|
| Principale | Logistique entrante | Mes approvisionnements sont-ils fiables et bien gérés ? |
| Principale | Production | Où puis-je gagner en qualité ou en coût de fabrication ? |
| Principale | Logistique sortante | Mes délais et ma distribution sont-ils un atout ? |
| Principale | Commercialisation et vente | Ma façon de vendre me distingue-t-elle ? |
| Principale | Services | L'après-vente fidélise-t-il vraiment mes clients ? |
| Soutien | Infrastructure | Mon pilotage et mes outils sont-ils au niveau ? |
| Soutien | Ressources humaines | Mes compétences clés sont-elles rares et fidélisées ? |
| Soutien | Développement technologique | Mon savoir-faire est-il difficile à copier ? |
| Soutien | Approvisionnements | Mes achats sont-ils bien négociés ? |
À retenir
L'avantage concurrentiel ne se cache pas dans l'entreprise en général, mais dans deux ou trois maillons précis. Le travail consiste à les trouver, à y concentrer vos moyens, et à sous-traiter ou simplifier ce qui n'apporte ni valeur ni différence.
À quoi la relier
La chaîne de valeur regarde l'intérieur de votre entreprise, ses forces et ses faiblesses opérationnelles. Elle nourrit donc directement votre diagnostic interne : chaque maillon fort devient une force, chaque maillon défaillant une faiblesse à corriger. Pour être complète, elle demande à être mise en regard de l'extérieur. Les 5 forces de Porter, du même auteur, analysent la pression concurrentielle du secteur : ensemble, les deux outils vous disent où vous êtes fort et si cette force résiste à l'environnement.
Avant de vous lancer
La chaîne de valeur passe pour un outil de grand groupe, elle est en réalité redoutable pour une TPE ou une PME, car elle force à répondre à une question qu'on évite souvent : sur quel maillon suis-je vraiment meilleur que les autres ? Prenez une feuille, listez vos neuf activités, mettez en face les coûts et la valeur ressentie par le client. En une demi-journée, vous verrez apparaître les deux ou trois endroits où concentrer votre énergie, et tous ceux où vous vous épuisez pour rien. C'est cette clarté, plus que le schéma lui-même, qui fait la valeur de l'exercice.
Sources : Michael E. Porter, L'Avantage concurrentiel (1985), bpifrance-creation.fr, manager-go.com.
